恺浩咨询合伙人及首席执行官刘文涛、合伙人柴敏刚 应邀在《中国药店》2024年“万艋会”上发表主题演讲

    《中国药店》2024年“万艋会”暨中国药店全生态伙伴大会，于2024年10月18日在浙江湖州长兴举行，上海恺浩企业管理咨询有限公司（“恺浩咨询”）合伙人及首席执行官刘文涛、合伙人柴敏刚应邀在会议上发表主题为《未来药房需要什么样的团队?--从一份调研报告看药店的组织能力建设》的主题演讲。

   恺浩咨询合伙人及首席执行官刘文涛主要介绍了连锁药店《组织能力建设之按“图”索骥，行稳致远》调研报告相关的内容，分别从战略与业务、组织、机制、人才、领导团队与企业文化五个维度介绍连锁药店组织能力调研的发现，并针对中国当下连锁药店的管理痛点提出管理建议。

    在战略与业务层面上，尽管多数药店都有中短期的战略规划，但实际执行情况并不理想。零售药店业务破局关键是业务创新、机制创效和服务升级。在组织层面上零售药店总部部门个数精简，内部协同问题最显著的是在总部与区域/门店之间。48% 的企业数字化建设职能尚无独立团队承接，67% 的企业会员管理职能由单独团队承接。在机制层面上药店薪酬处于零售行业较低水平，薪酬认知偏差和薪酬缺乏市场竞争力是难以吸纳专业人才的重要原因之一。以门店为基本单位进行提成机制设计实施是主流模式，越来越多的药店开始关注长期激励。在人才层面上老员工相对稳定，应届生保留率低,一定程度上反应了零售药店存在内部僵化、创新不足的情况。零售药店培训投入普遍较低，主流人才盘点方式以上级评价、述职评估和评议小组评议为主。人才盘点倾向于多维评价模型，同时关注绩效标准、能力标准和文化价值观标准，倾向于多维组合的人才评价方式主要以上级评价、述职评估和评议小组评议为主。在领导团队和企业文化层面上零售药店面临“创一代迟暮，二代接盘乏力，职业经理人难觅”的困境，新一代领导人的培育和发展是药店传承和长久发展的关键。零售药店推行企业文化最重要的举措前三分别是企业文化培训、招聘时文化适配性考察和多媒体宣传。最后刘文涛用“他山之石”作为本次演讲的点睛之笔，分享了其他零售连锁行业发展变革经历对连锁药店的启发，在零售行业里面，谁能最先打造具备抗逆周期生存和创新发展能力的组织，依靠体系、机制和人才去牵引变革，谁就能把握住机会,最先获得成功,引领下一个时代的潮流。

   恺浩咨询合伙人柴敏刚主要分享了《打造零售企业组织力》报告相关的内容，报告聚焦在零售行业，以COSTCO和CVS企业的发展历程来看，成功的零售企业通常需要跨越收入增长的三个发展阶段，管理升级就像在高速公路上换零件，早期企业的发展依靠生意、勤奋和家族治理，发展到一定规模就需要通过组织、人才、机制来治理，最后要靠愿景、文化、活力来驱动企业向前发展。

    企业发展过程中组织层面经常遇到的痛点有科层僵化、权责不清、流程漫长、协同不顺，建立高效协同组织的关键要素是搭建匹配的组织结构，运用合适的管控模式，厘清权责分配，定期进行流程优化。人才层面的痛点体现在内部梯队年轻化和员工能力弱，另一方面体现在培训和大学生招聘上的投入不足，超过58%的公司培训费用不足100万元/年，大部分公司2023年培训费用较2022年有明显的紧缩趋势，大部分公司的培训费用不足营收的0.1%。虽然近7成公司设立了大学生培养专项，但51%的公司2024年引入应届大学生数量不超过50人。超过半数公司并未实行核心岗位接班人计划，核心岗位的梯队建设问题仍是企业需要考虑的重点问题。人才盘点、人才培养、干部年轻化是解决这些痛点的必由之路。机制层面零售企业近几年业绩不好，员工拿不到钱，没有积极性，对激励方案有效性的最大挑战在于业绩，业绩不好、没有奖金、无法激发积极性的恶性循环是当前亟待解决的问题，考核激励本质是解决员工“价值创造、价值评估、价值分配”的问题，激励机制要系统思考、精心设计、长期主义。最后柴敏刚分享了某上市百亿级零售企业通过门店合伙人机制激发基层活力，倒逼流程优化，组织从管控转向赋能，提升组织能力的案例，可见成功的组织变革必须跨越思想、战略、执行力三座大山。